新人への教え方を学び、育成計画も作った。それでも担当者から「自分の仕事が終わらない」「教えても評価されない」という声が出る。OJTの見直しでは、指導方法を改善したのに、なぜ現場の負担感が消えないのかが問題になります。
OJTは、実際の仕事を通じて必要な知識や技能を育てる方法です。日本では戦後から教え方を体系化する取り組みがあり、近年は振り返りや対話、本人の主体性を支える方法も研究されています。
一方、指導者の時間不足や報われにくさは、以前から指摘され、近年の調査でも課題になっています。教え方を高度にするだけで、教える人の時間・通常業務・評価を変えなければ、育成に熱心な人ほど負担を背負う構造が残ります。
この記事では、OJTの定義と進め方、歴史、近年の調査を整理し、指導者への要求と処遇・支援の不均衡を考えます。OJTを受ける人だけでなく、担当者を選ぶ管理職、人事、育成投資を判断する経営者が、自社で何を見直すかを考えられるように説明します。
OJTとは？OFF-JTとの違いと、育成する仕事
OJTはOn-the-Job Trainingの略で、日本語では職場内訓練などと呼ばれます。実務を通じ、上司や先輩が必要な知識、技能、判断の仕方を教え、できるようになるまで支援する方法です。
実務を任せるだけではなく、到達まで支援する
例えば新人に見積書の作成を任せる場合、完成済みの書類を渡して同じように作るよう伝えるだけでは、判断が必要な場面で止まります。値引きの条件、確認先、顧客ごとの例外が分からないからです。
計画的なOJTでは、まず何を一人でできるようにするかを決めます。通常条件の見積りを作る、例外を見分けて相談する、確認を経て提出するなど、到達する仕事を具体化します。そのうえで実演、説明、本人の実践、確認と振り返りを組み合わせます。
仕事を経験させること自体には意味がありますが、業務を振れば必ず学べるわけではありません。本人が何を理解し、どこを誤り、次にどう直せばよいかを確かめる仕事が、指導者側に発生します。
OJTは新卒だけが対象でもありません。中途入社者、異動者、新しい業務を担当する社員にも必要になります。同じ営業経験があっても、商品、価格決定、社内システムが違えば学ぶ内容は変わります。全員を未経験者として同じ手順で教えるのではなく、既にできることと、自社で新しく習得することを分けます。
OJT・OFF-JT・メンター制度はどう使い分けるか
OFF-JTは、通常の仕事を一時的に離れて行う教育訓練です。社外研修だけではなく、社内の集合研修も含みます。場所が会社の内か外かより、通常業務と切り離した学習かどうかが違いです。
| 方法 | 得意な役割 | 実務へつなぐ際に必要なこと |
|---|---|---|
| OJT | 実際の顧客、商品、設備、社内手順に即した技能・判断の習得 | 指導時間、到達基準、確認と相談の担当 |
| OFF-JT | 共通知識、基礎技能、体系的な考え方の学習 | 学んだ内容を使う仕事と、現場での確認 |
| メンター制度 | 職場への適応やキャリアなどの相談支援 | 業務指導との役割分担、相談内容の扱い |
| マニュアル・動画等 | 共通手順を繰り返し確認できる状態にする | 内容の更新、例外を相談できる経路 |
例えば商品知識の基礎は共通研修、見積りシステムの基本操作は教材、実際の顧客条件での判断はOJT、職場への不安はメンターという分担が考えられます。
同じ担当者が複数の役割を担うこともありますが、役割を分けて考えると、どこへ時間がかかっているかが分かります。基礎知識まで一人の先輩が毎回説明しているなら、教え方の上達より、共通教育の整備が先に効く場合があります。
計画・実演・実践・振り返り・到達確認の進め方
OJTの進め方は、職務に合わせて設計します。見積書作成の例なら、次のように具体化できます。
- 到達する仕事を決める：通常条件の案件を、所定の確認を経て提出できる状態を目標にする。
- 手順と理由を示す：画面操作だけでなく、価格や納期を誰に確認するか、その理由を説明する。
- 本人が実践する：最初は過去案件や影響の小さい案件で取り組み、危険な誤りが外へ出ない確認を設ける。
- 結果と判断を振り返る：どこで迷い、何を根拠に判断したかを確認し、次の行動を決める。
- 任せる範囲を広げる：通常案件から例外のある案件へ進め、相談が必要な境界も確認する。
これは本記事の説明例であり、どの会社も同じ順番や期間にするというものではありません。大切なのは、実施した回数や経過した月数だけで完了を決めず、実務でどこまで任せられるかを確認することです。
計画書を細かくするほどよいとも限りません。到達する仕事、担当、実践機会、確認方法が共有されていれば、記録は簡潔でも運用できます。反対に、記録欄が多くても実践する案件がなければ、育成は進みません。
OJTの歴史：昭和から「見て盗むだけ」だったのか
OJTの課題を「昔ながらの教え方が残っているから」とだけ説明すると、歴史を取り違えます。指導を個人任せにしないための方法は、戦後早くから整理されていました。
1950年には、教える監督者を育てるTWIが紹介されていた
雇用問題研究会によると、TWIは第二次世界大戦期の米国で開発され、1950年秋に日本の労働省へ紹介された監督者向け訓練です。仕事の教え方、人の扱い方、改善の仕方を体系的に扱います。
ここで重要なのは、働く人に仕事を覚えさせるだけでなく、指導する側にも教える技能が必要だと位置づけていたことです。人を尊重することや、業務の無理・無駄・むらを減らす視点も含まれています。
したがって、昭和のOJTをすべて「背中を見て覚えるだけ」と描くのは適切ではありません。体系的な方法が存在していたことと、それが各職場で十分に実践されていたことは別ですが、指導方法の不足を最近初めて発見したわけでもないのです。
配置と経験で育てる仕組みから、学びを支援する方法へ
労働政策研究・研修機構の雇用システムに関する整理では、日本企業の能力形成は、配置や経験を通じた育成と結びついてきました。同じ会社の中で担当業務を広げ、仕事の判断や異常への対応を学ぶ仕組みです。
ただし、育成する仕事と、将来任せる仕事がつながっていることが前提になります。何を学ぶ経験なのかを説明せずに異動や担当変更を行えば、本人には単なる仕事の追加に見えることもあります。
2005年の厚生労働省の報告書でも、OJTやOFF-JTを意識的・計画的に進めること、育成を担う者の役割を明示し、担い手を養成することが課題として挙げられています。計画性や指導者育成は、最近だけの論点ではありません。
近年はさらに、正しい手順の習得に加え、本人が経験を振り返り、自分で考え、次の仕事へ応用することを支える方法が研究・実践されています。教える内容を増やすだけでなく、学ぶ過程をどう支えるかへも関心が広がっています。
教え方の選択肢が増えることと、職場の支援が整うことは別
歴史を見ると、教え方の方法論がなかったから負担が残った、という説明だけでは足りません。方法を知っていても、現場で使う時間、実践する仕事、相談できる人がなければ、期待した育成は難しくなります。
例えば、振り返り面談が有効だと分かり、週次の面談を追加したとします。担当者の通常業務が変わらず、面談準備や記録だけが増えれば、育成の方法は改善しても担当者の負担は増えます。
逆に、共通手順を教材にし、説明時間が減り、面談で判断の難しい部分に集中できるなら、方法の改善が負担減につながります。方法が新しいかより、その方法を使うための仕事と時間がどう変わったかを見る必要があります。
OJTの発展は、すべての会社が同じ順序で進んだ一直線の歴史ではありません。新しい支援を導入する職場も、従来の方法を丁寧に運用する職場もあります。それでも、教える方法と教える人の条件を分けると、なぜ方法論が蓄積しても不満が残るのかを考えられます。
OJTはどのくらい実施され、何が課題になっているか
OJTの実施状況、運用上の課題、指導者の気持ちは別の指標です。実施率が高いから満足度も高い、課題があるから全員が教えたくない、と読み替えずに見ていきます。
厚労省の2025年度調査：正社員への計画的OJTは60.6％
2026年7月公表の「令和7年度能力開発基本調査」では、正社員へ計画的なOJTを実施した事業所は60.6％、正社員以外へは25.1％でした。常用労働者30人以上を雇用する企業・事業所などを対象とした調査で、ここでの値は事業所の回答を基にした割合です。
これは全労働者のうち何％がOJTを受けたかでも、育成が成功した事業所の割合でもありません。企業規模別では、正社員への実施割合は30〜49人で44.4％、1,000人以上で78.4％と差があります。
また、能力開発や人材育成に何らかの問題があるとする事業所は80.1％でした。こちらはOJTだけの問題を尋ねた数値ではありません。計画的な育成を行うことと、運用上の課題がなくなることは別だと理解する材料になります。
自社で制度の有無だけを確認しても、実際に学ぶ機会と指導する条件までは分かりません。育成計画を用意した後にも、実施できているか、指導者が無理なく支えられるかを確認する仕事が残ります。
2006年・2022年の資料にも、指導者の負担と支援不足がある
土木学会が2006年3月に公表した建設業の調査報告は、2005年に245社へ依頼し、148社から回答を得たものです。その総括には、OJT指導者のインセンティブが低く、負担が大きいという指摘があります。少なくとも、この業界では約20年前にも、教える側の報われにくさが問題として認識されていました。
JMAMの2022年の調査でも、新人・若手の育成施策担当者1,000人にOJTの課題を尋ね、「指導側に余裕・時間がない」が64.7％、「指導にばらつきがある」が63.6％でした。
二つは対象も設問も異なるため、数値をつないで悪化や改善を計算することはできません。ただ、指導者の負担や報われにくさは以前から指摘され、近年も課題になっているとは言えます。
この繰り返しを、教え方の勉強不足だけで説明すると、仕事の配分や評価の問題を見落とします。方法を学ぶことに加え、それを使う条件まで変わったかを見直す理由があります。
やりがいがあっても、また担当したいとは限らない
アスマークの2024年の新人教育に関する調査では、教育経験者の7割以上がやりがいを感じた経験を持つ一方、今後の担当意向に消極的な回答は約3割でした。全国20〜50代の有職者320人を対象とし、教育経験者への一部設問は73人の小規模な調査です。OJT以外の新人教育も含みます。
ここから、全員が同じように負担を感じていると判断することはできません。しかし、やりがいを感じたことと、次も担当を引き受けたいことを、別々に尋ねる意味はあります。
新人が一人でできるようになる喜びはあっても、その期間に自分の納期が厳しくなったり、残業が増えたりすれば、次の担当をためらうことは理解できます。「成長の喜びがあるはず」と説くだけでは、負担への回答になりません。
指導者に求める役割は、どう変わっているのか
指導者の仕事を、知っていることを説明する時間だけで見積もると、実際の負担を捉えきれません。相手の理解を確かめ、経験を選び、相談に応じ、振り返りを支える時間も必要になるためです。
時間・お手本・共通前提の不足と、教え方への配慮
パーソル総合研究所が2025年1月に公表した調査は、20〜59歳の正規雇用者で、過去3年以内にOJTを経験した教える側・新人側の計4,000人を対象としています。調査は2024年10月に実施されました。
教える側2,000人の変化実感では、ハラスメントへの配慮が必要になったとする回答が68.0％、効率よく教える必要があるという回答が59.5％、教える人が減ったという回答が53.1％でした。
これは、同じ質問を毎年繰り返して増減を測った結果ではなく、回答者が過去との違いをどう感じているかです。それでも、指導者が、限られた人員で効率と対人面の配慮を両立する役割を感じていることが分かります。
配慮を求めること自体が問題なのではありません。言い方や理解度を確かめながら、業務の理由や判断を伝えるには技能が要ります。その役割を求めるなら、指導者にも練習や相談の機会が必要です。
例えば中途入社者には、「この会社では初めてだが、この仕事自体の経験はある」という状態があります。経験を尊重しつつ、自社固有の手順や判断をすり合わせるには、最初から全部を教え直す方法とは異なる支援が必要です。教える側が相手の前提を知る時間も、育成の工数に含まれます。
NECビジネスインテリジェンス：業務報告を学びへ変える取り組み
パーソル総合研究所の『HITO REPORT』16号は、NECビジネスインテリジェンスの取り組みを紹介しています。2025年度に人事機能の約50人を対象として、やったこと、分かったこと、次にやることを振り返るYWTを取り入れた事例です。週次で個人が記録し、部門長が確認して学びを共有し、月次ではチームで対話しています。
同社は、業務経験からの成長をOJDと呼んでいます。記事で参考になるのは、実績を報告して終わらず、経験から何を学び、次にどう使うかを組織で扱う仕組みです。対象部門での取り組みの紹介であり、全社での生産性向上を数値で実証したものではありません。
このような支援では、本人が記録する時間だけでなく、記録を読み、問いかけ、他の人へ共有する側の時間も必要です。育成が個別の手順説明から、経験の意味づけや自律的な判断の支援へ広がれば、指導者や管理職が引き受ける仕事も変わります。
教材や記録を増やすことが、指導者の仕事を増やす場合
マニュアル、進捗表、面談記録、学習動画は、ばらつきを減らす助けになります。しかし、どれも作成・更新・確認する人が必要です。導入した項目を増やすだけでは、指導者の負担が減ったかは分かりません。
例えば、人事が全社共通の進捗表を導入しても、既存の部門の記録が残れば二重入力になります。毎週の振り返りを加えたのに、従来の報告会もそのままなら、会議が増えるだけかもしれません。
逆に、共通教材へ説明を移し、従来の報告会を振り返りへ置き換えれば、時間を増やさずに支援の中身を変えられます。道具や会議を加えるときには、何をやめ、どの作業を減らすかもセットにすると、改善が現場で続きやすくなります。
育成の仕組みを整えることは、指導者へ管理作業を増やすことではありません。 ばらつきや重複を減らし、必要な支援へ時間を使えるようにするところまでが設計です。
なぜOJTは現場から嫌がられるのか：要求と処遇の不均衡
歴史と現在の課題を合わせて見ると、教え方の発展に対して、指導者の時間・評価・処遇が追いついているかが重要な論点になります。新しい方法を知っているのに実行しづらい状態と、方法を知らない状態では、必要な対策が異なります。
2026年の指導者調査：評価・給与と時間確保への不満
キッカケエージェントの調査では、直近2年に指導経験のある25〜39歳のITエンジニア300人のうち、負担を感じる回答は81.4％でした。2026年4月に行われた調査です。
負担を感じる244人に理由を複数回答で尋ねたところ、評価・給与に反映されないという回答が48.0％、通常業務と並行して指導時間を確保しにくいという回答が45.1％でした。下の図は、全300人ではなく、この244人が分母です。
これは特定職種の単年調査で、全国のOJT担当者すべての割合ではありません。しかし、教え方の技能だけでは説明できない負担を、指導者本人が挙げている資料です。
ここまでの資料から、指導者の待遇が昔から一切改善していないとは言えません。一方、育成への要求を増やすとき、処遇と通常業務の配分も変えているかという問いには、具体的な根拠があります。手法を更新するだけで、この不均衡が自動的に解消するわけではありません。
通常業務の目標を据え置けば、育成時間が本人の不利になる
例えば営業社員が新人を指導し、商談前の準備、同行、振り返り、書類確認に時間を使う場合を考えます。その間、自分が担当できる商談は減ります。それでも従来と同じ売上目標だけで評価されるなら、会社に必要な育成を担うことが、自分の評価を下げる要因になります。
問題は、本人が育成を嫌う性格かどうかに限りません。期待する仕事と評価する仕事が違うのです。本人が目の前の売上を優先することも、その条件の中では理解できます。
指導者へ手当を出せば、引き受けた役割への認知は伝えられます。ただし、仕事量が変わらず、手当と引き換えに残業で埋め合わせる運用なら、時間不足は残ります。逆に業務量だけ減らしても、育成の貢献が評価されず、昇進の材料にならなければ、長期的な不公平感が残る場合があります。
したがって、処遇は給与だけでなく、目標、業務配分、人事評価、指導を支える権限まで含めて考える必要があります。給与を増やせない場合も、何もできないわけではありません。担当案件の調整、教材整備の支援、育成貢献の評価など、自社で変えられる条件があります。
指導者の成長を、負担を埋める報酬として扱わない
前述のITエンジニア調査では、指導経験が自分の成長に役立つとする回答も79.4％ありました。負担感と成長実感は同時に存在します。
人に説明することで、自分の知識の抜けや業務の問題点が分かることはあります。しかし、成長できるという利点があるから、時間不足や評価への不満も受け入れられるとは限りません。
例えば通常業務で難しい案件を任せるときも、成長機会であると同時に、仕事としての責任や評価があります。育成も同じように、学べる経験であることと、会社のために使う工数を認めることを両立できます。
OJTの良さを否定する必要はありません。やりがいや学びがある仕事だからこそ、それを個人の善意にだけ依存させず、続けられる条件を用意するという考え方です。
OJTを見直すなら、教え方と同時に何を変えるか
自社での改善は、研修や教材を追加する前に、指導者が実際に何を担っているかを見るところから始められます。以下は資料を踏まえた運用の提案です。
まず育成工数を仕事として見積もり、通常業務を調整する
指導者の負担を把握するときは、面談時間だけでなく、準備、実演、質問対応、成果物の確認、記録、関係者への相談を含めます。本人が「少し教えただけ」と考える細かな対応も、積み重なると予定を圧迫します。
説明例として、月160時間の勤務のうち、指導に32時間を使う計画なら、全体の20％を育成に使います。そこで通常業務を以前と同じ量のまま置けば、効率化や周囲の支援がない限り、どこかにしわ寄せが生じます。これは標準的な指導時間の提案ではなく、配分を考えるための仮数値です。
売上や生産量の目標を機械的に20％下げればよい、という話でもありません。案件の性質、繁閑、本人の担当範囲によって調整方法は違います。例えば新規案件の担当数を減らす、定例資料を別の人へ移す、確認作業を分担するなど、時間をつくる方法を決めます。
その調整を指導者本人にすべて任せると、周囲へ仕事を頼むための交渉も負担になります。管理職が担当配分を決め、人事が必要な教材や共通研修を支えると、指導者は具体的な育成へ集中できます。
| 役割 | 引き受ける仕事の例 |
|---|---|
| 人事・育成部門 | 共通の到達基準、基礎研修、教材、指導者の相談先、制度の改善 |
| 配属先の管理職 | 業務と育成の配分、案件の選択、指導の支援、評価への反映 |
| OJT担当者 | 実務の説明、実践の支援、理解の確認、困りごとの共有 |
| 教わる本人 | 学ぶ目標の理解、実践、質問・記録・振り返り |
新人の主体性を求めることと、教える側が準備しなくてよいことも別です。何を自分で調べ、どこから相談してよいかを先に共有すれば、質問の少なさや多さだけで姿勢を判断する場面を減らせます。
育成貢献は、担当回数や新人の売上だけで評価しない
指導者への評価を設計する際は、活動と成果を分けます。面談の回数だけなら、形式的に実施しても評価される仕組みになります。一方、新人の売上や定着だけで評価すると、配属時の経験、担当顧客、案件の難しさなど、指導者が変えられない条件まで背負わせます。
例えば、到達する仕事を明確にし、実践機会を設け、困った点を早期に共有し、支援方法を修正したかを見る。そのうえで、本人の自立度、誤りの減少、判断できる範囲の広がりを確認します。
結果が出なかった場合も、指導が不足したのか、実践する案件がなかったのか、目標が高すぎたのかで対応は変わります。管理職がその条件を見ず、担当者にだけ改善を求めれば、教える役割を避ける動機を生みます。
育成への貢献を昇給や昇進へどう反映するかも、期待する役割と合わせて説明したいところです。若手社員に補助的な指導を頼む場合と、部門の育成を統括する場合では責任が違います。「誰でも教えるべき」という一言で同じ扱いにせず、引き受ける仕事を見える形にします。
共通教育・個別指導・相談支援を分担する
一人の指導者へ何でも集めると、得意な領域と不得意な領域が混ざります。システムの使い方を教える人が、キャリア相談や職場の人間関係まで一人で支える必要はありません。
共通知識は研修や教材、職場固有の判断は現場の実践、心理的な相談は別の窓口へ分ける方法があります。複数人で教えるなら、担当の境界と到達基準をそろえます。相談先が増えても、誰に何を聞けばよいかが分からなければ、新人の混乱が増えるためです。
例えば見積りの操作は先輩社員、価格の例外判断は上司、契約条件は専門部署に確認する形なら、質問の内容と確認先が対応します。その窓口を新人だけで探させず、指導者が最初に説明しておくと実践が進みやすくなります。
教材の改善も、現場の一人に作成を任せきりにしない設計が考えられます。よくある質問を担当者が共有し、人事や業務の専門部署が共通教材へ反映する。次の指導で同じ説明が減れば、現場が改善へ参加するメリットも見えます。
新人の到達と、指導者の負担の両方から改善を判断する
OJTの評価では、新人が成長したかだけでなく、その成長をどの程度の負担で支えたかを併せて見ます。担当者が毎日残業して目標を達成した場合、育成の結果は良くても、その方法を毎年続けられるとは限りません。
| 見る対象 | 確認する内容 | 次の判断につながること |
|---|---|---|
| 新人の到達 | 任せられる仕事、必要な確認、判断・相談できる範囲 | 次の実践機会、追加の学習、支援の縮小や継続 |
| 指導者の負担 | 指導工数、割り込み、残業、通常業務の遅れ | 業務調整、分担、教材や研修への切り出し |
| 制度の運用 | 担当と基準の共有、相談先、評価の反映 | 役割・到達基準・管理職支援の見直し |
例えば新人の誤りが減っていても、指導者が毎回すべての書類を作り直していれば、本人が学んだのかは分かりません。逆に確認回数が多くても、難しい案件に挑戦しているなら、単純に非効率とは言えません。仕事の難度と本人が担った範囲を一緒に見ます。
また、指導者の不満が減っただけでも十分ではありません。確認を省いて本人任せにした結果かもしれないためです。育つことと、持続できる負担の両方が改善しているかを確かめます。
新卒の戦力化全体をどのように設計するかは、新卒育成がうまくいかない理由と配属後の設計でも扱っています。本記事の焦点は、その育成を担う指導者の仕事と条件を、教え方の変化に合わせて見直すことです。
OJTの担当者・期間についてよくある疑問
何年目の社員を指導者にすればよい？
年次だけで決めず、教える仕事の経験、理由を説明する力、困ったときに支援を求められる関係、指導に使える時間を見ます。新人に近い立場の社員は相談しやすい一方、難しい判断は上司の支援が必要なこともあります。主担当と専門的な確認役を分ければ、一人にすべてを求めずに済みます。
OJTの期間は何か月が適切？
業務の難度と実践機会によって変わります。月に一度しか発生しない仕事なら、日数だけ経過しても十分な経験は積めません。通常業務を任せる段階、例外を判断する段階など、到達する仕事で区切り、確認の頻度を調整します。期間を延ばすだけで解決せず、必要な経験を用意できているかも見ます。
指導を嫌がる人は、担当に向いていない？
嫌がる理由によります。説明や相談に強い苦手意識がある場合と、通常業務が過密で評価にも反映されない場合では、対応が違います。役割への意欲だけを問う前に、本人が引き受けられる仕事量と支援を確認すると、担当変更と条件改善のどちらが必要かを考えられます。
教え方の進化を、指導者の働く条件にも反映する
OJTには、実務の判断を学べる利点があります。戦後から指導方法が体系化され、近年も振り返りや対話によって学習を支える方法が増えています。その発展を、現場が何も変わっていないという一言で片づける必要はありません。
一方、指導者の時間不足や報われにくさは、過去の資料にも近年の調査にも表れています。手法の更新だけでは、育成する人の負担が解消されないということです。
教える役割を高度にするなら、育成時間を業務として認め、通常業務を調整し、貢献を評価するところまで更新する。 OJTを嫌がる声を個人の意欲の問題にする前に、会社が求める役割と、用意している条件の釣り合いを見直すことが、現場で続く育成につながります。
参考資料
- 厚生労働省「令和7年度能力開発基本調査」、結果概要PDF：2026年7月31日公表。計画的OJTは冊子21〜23ページ、人材育成全般の課題は24ページ。
- 厚生労働省「用語の説明」：OFF-JTなどの定義。社内研修も含む。
- 雇用問題研究会「TWI」：1950年の紹介と、指導者に必要な技能。
- JILPT「雇用システムの歴史的変遷について」：2018年公表。雇用・配置と能力形成の歴史。
- 厚生労働省「職業能力開発の今後の在り方に関する研究会」報告書：2005年。計画的な訓練と育成の担い手の養成。
- 土木学会「建設業における人材教育に関するアンケート調査結果その3」：2006年3月31日公表。調査方法は冊子2ページ、指導者の負担とインセンティブは4〜5ページ。
- JMAM「新人・若手社員のOJTに関する調査」：2022年9月公表。7月調査、育成施策担当者1,000人。
- アスマーク「新入社員教育に関する調査」：2024年2月5日調査。新人教育全般のやりがいと担当意向。
- パーソル総合研究所「OJTに関する定量調査」、全文PDF：2025年1月14日公表。2024年10月調査。変化実感はPDF23ページ／冊子23ページ。
- パーソル総合研究所『HITO REPORT』16号：2025年9月29日発行。NECビジネスインテリジェンスの事例は冊子14〜15ページ／PDF8ページ。
- キッカケエージェント「ITエンジニアの後輩指導に関する実態調査」：2026年4月7〜8日調査。負担の理由の分母は244人。調査元。
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