売上目標を達成した社員を、次の管理職候補にする。実績は分かりやすく、本人の努力に報いる理由にもなります。ただ、同じ目標を達成していても、市場が伸びたのか、予算や人員が増えたのか、本人が課題を見つけて仕事の進め方を変えたのかで、その実績から分かることは違います。
管理職の登用基準は、過去の成果、任せる役割に必要な能力、本人の意思を組み合わせて考えられます。その際に深めたいのが、成果を評価したうえで、その成果を生んだ判断・行動と、環境や偶然の影響を分け、次の状況でも成果につなげられるかを見ることです。
これは、実績のある人を疑うための評価ではありません。成功した理由を理解して次に生かせる人を、目立つ数字や強い立候補の有無だけで見落とさないための見方です。
この記事では、登用を判断する経営者・人事・マネージャーに向けて、営業職の昇進を調べた研究と、管理者の判断を観察した実験を紹介します。そのうえで、日常の仕事や面談から何を確かめると、実績の先にある力を判断しやすくなるかを整理します。
管理職の登用では、実績・能力・本人の意思をどう見るか
管理職候補を選ぶ際は、「どれだけ成果を出したか」に加え、「どのように成果へつなげたか」「次に任せる役割をどう受け止めているか」を見ます。実績、能力、意思は互いの代わりにはなりません。高い実績は重要な材料ですが、それだけで新しい役割のすべてを説明できるわけではなく、意欲が強いだけで遂行できるとも限らないためです。
先に、任せる部署の目標と役割を明らかにする
登用基準を考える出発点は、「理想の管理職の特徴」を集めることより、どの部署で何を達成してもらうかです。新規顧客を増やす部署と、既存顧客への提供品質を維持する部署では、直面する課題も、任せたい判断も違います。
例えば、売上未達の原因が商談不足にある営業部門なら、顧客との接点をどう増やすかが論点になります。一方、商談は十分でも契約に結びつかない部門なら、顧客の選び方や提案内容、営業と他部門の連携を見る場面が増えるでしょう。どちらも「売上を伸ばす」という目標ですが、必要な判断は同じではありません。
管理職は、その部署の目標達成に責任を持つ役割です。自分で重要案件を進めること、部下を育てること、業務を効率化することは、そのために選ぶ手段になります。育成や対話を軽く扱うという意味ではなく、何を実現するために行うのかを明確にするということです。
任せる目標とともに、人員、予算、判断できる範囲も整理できると、候補者を見る基準が具体的になります。権限のない事柄まで本人の能力不足として扱わず、逆に、任せられる範囲で何を判断してきたかを確認しやすくなります。
実績の中に、課題を捉えて動く土台があるか
本稿で重視する土台は、現状を把握し、課題を見つけ、仮説と計画を立て、実際に遂行することです。管理職としての経験がなくても、既に担当している仕事の中に、この流れが表れている場合があります。
例えば、問い合わせへの回答が遅れていたとき、単に残業を増やして処理したのか。質問の種類や滞留場所を調べ、担当の分け方を変え、変更後の待ち時間を確認したのか。どちらも当面の処理に貢献しますが、後者からは、状況を捉えて仕事の仕組みに働きかけた判断も分かります。
もちろん、緊急時に自分が処理する選択が適切なこともあります。ここで見るのは、「自分でやったから悪い」「仕組みを変えたから良い」という形式ではありません。なぜその手段を選び、どんな結果と課題が残り、次にはどうするのかです。
登用候補の段階から、傾聴、指導、評価、交渉などの全スキルが完成している必要はありません。それらを身につけていく前提となる、仕事の結果から学び、次の判断と行動につなげる土台を探す考え方です。
意欲は大切だが、立候補の強さと適性を同一視しない
管理職を目指す意思は、役割を引き受けて努力するうえで大切な材料です。ただし、自信を持って立候補する人だけが候補とは限りません。「まだ自分には難しい」と感じている人にも、日常の仕事で課題を捉え、周囲と調整し、改善している人はいます。
一方で、積極的に希望していないことと、説明を受けたうえでも明確に拒否していることは別です。候補として見つけることは、本人の意思を無視して任命することではありません。任せる役割や条件を共有し、何を不安に感じ、どこまで引き受ける意思があるかを確認する余地があります。
自社で辞退が続く場合は、選び方だけでなく、役割・待遇・権限・支援の条件にも目を向けられます。この問題は、管理職になりたくない理由と企業側の対策で詳しく扱っています。
実績は明確な評価材料だが、次の成果まで保証するわけではない
成果を出したことは評価できます。しかし、結果の数字だけでは、次の役割や異なる条件でも成果につなげられるかまでは分かりません。この区別を考える材料になるのが、米国企業の営業職の昇進を調べた研究です。
営業成績と、昇進後の貢献を分けて調べた研究
2019年に『The Quarterly Journal of Economics』に掲載されたBenson、Li、Shueの研究は、2005～2011年の米国131社、営業職38,843人のデータを分析しています。このうち管理職へ昇進したのは1,553人でした。
研究では、営業成績が高い人ほど昇進しやすい一方、昇進前の営業成績は、昇進後に部下の売上へ加える貢献の推定値とは負の関係にありました。ここでいう管理職の貢献は、単に配属先の売上の大小を比べたものではなく、部下や会社・時期などの違いを考慮して推定したものです。原論文：対象・方法と結果
この結果は、個人の営業成果が不要だという話ではありません。現在の仕事での成果と、次の役割で発揮する力を、同じ数字だけで判断する難しさを示しています。また、米国の営業職を対象とする分析なので、あらゆる職種で「売れる人ほど管理職に向かない」と決めつけることもできません。
成果に報いる意味と、次の役割を任せる意味
著者らは、企業の登用を単純な判断ミスとしてだけ説明していません。成果を上げた人に昇進で報いることは、今の仕事で努力する動機にもなります。その一方、次の役割での適性を十分に見なければ、登用後の成果に不利益が生じ得る。この両面を扱っています。
自社の登用でも、過去の達成を正当に評価することと、これから何を任せられるかを判断することは、両方残したい視点です。「よく売った」という実績を消すのではなく、その実績を生んだ行動のうち、次の部署や状況でも使えるものを確かめる方向になります。
なお、この研究は、個々の営業実績が偶然だったことを証明したものではありません。そこから本稿の問いへ進むと、実績を評価する際に、何が結果を生んだのかまで見れば、次に期待できる力をより具体的に話し合えるという接続になります。
成果を左右したのはどんな判断か――管理者の実験から分かること
人員や本人の作業能力だけでなく、状況の把握や仕事の割り振りも成果に関わります。この関係を見やすくしたのが、2026年に同誌へ掲載されたWeidmannらの研究です。
管理者自身も作業する、3人チームの実験
研究の実験参加者は555人です。管理者1人と作業者2人のチームを作り、数的・空間的・分析的な推論の3種類の課題に取り組みました。管理者も自分の課題を解くため、指示だけを出す役割ではありません。
特徴は、チーム成果が3課題の合計ではなく、最も低い課題の得点で決まることです。以下の図は、この仕組みを説明するための模式図です。図中の30点・20点・10点は実験結果ではなく、理解のために置いた仮の数字です。
出典：Weidmannら（2026）印刷1590～1594頁の実験方法をもとに本サイト作成。研究原文。配置は一例で、同じ課題への複数人配置も認められています。
仮に3課題が30点・20点・10点なら、全体成果は10点です。30点の課題をさらに伸ばしても、10点の課題がそのままなら全体は増えません。自分の担当を速く進めるだけでは解決しない、という構造です。
管理者は、開始前に全員の課題別能力を知ることができ、途中で配置を変えられました。ただ、管理者の画面に表示される全体得点だけでは、どの課題が遅れているかは分かりません。メンバーに進捗を聞いて、手を入れる場所を捉える必要がありました。
この実験が分かりやすくしているのは、「全員が頑張ること」と「全体の成果を制約している部分を改善すること」の違いです。実際の仕事がすべて最低点で決まるわけではありませんが、一工程の遅れで納品が止まるなど、部分の努力を全体成果につなぐ調整が必要な場面を考える材料になります。
作業能力を考慮しても、管理者による成果の差があった
研究では、管理者を異なる4つのチームへ無作為に割り当て、本人と作業者の課題を解く能力を考慮して管理者の貢献を調べました。管理スキルが1標準偏差高いと、チーム成果は0.22標準偏差高くなるという推定です。標準偏差はデータのばらつきを表す尺度で、売上が22％伸びたという意味ではありません。
この結果からは、優秀な作業者が集まっているかだけでは説明できない管理者の差が読み取れます。前の図のような仕事であれば、自分が多く解く力と、どこが詰まっているかを確かめて配置する判断を、分けて見る意味があります。
ただし、実験は短時間の限られた課題です。長期の人材育成や年度計画の遂行、環境が大きく変わった後の成果継続まで直接検証したものではありません。本稿で提案する「過去の実績を分解して次につなぐ力を見る」という判断枠組み全体が、この実験で証明されたわけではない点も区別できます。
「なりたい」という意思だけで決められるか
同じ研究では、管理者になりたい気持ちの強い人を選ぶ場合と、無作為に管理者を選ぶ場合も比較しました。自己推薦による管理者のチームは平均では低い成績でしたが、差の統計的な確かさは強くありません。基本の推定はp＝0.09で、よく用いられる5％の有意水準では明確な差と判定できません。ほかの条件を考慮した分析でも、差が明確とはいえない結果が含まれます。
したがって、「意欲のある人ほど無能」と読む結果ではありません。登用の入口として受け取れるのは、強い希望を表明したことだけで、高い成果まで期待できるとは限らないという点です。意欲を評価しながら、実際に何を捉え、どう判断して行動したかも見る、という最初の基本に戻ります。
成果の再現性を見るには、実績をどう分解するか
成果の再現性を見るとは、過去と同じ施策を繰り返せるかだけを尋ねることではありません。成果が出た条件を理解し、条件が変われば手段を変えながら、次の成果につなげられるかを考えることです。
市場、顧客、人員、予算は変わります。同じやり方がいつも成功するとは限りません。だからこそ、本人が結果をどう理解し、その理解が実際の判断や改善につながっているかが、候補を検討する材料になります。
目標、開始条件、本人の判断を順につなぐ
最初に見るのは、当時の目標と開始条件です。何を、いつまでに、どの規模で達成する仕事だったのか。既存顧客を引き継いだのか、新しい市場を開いたのか。人員が増えたのか、欠員の中で進めたのか。結果だけが同じでも、ここが違うと本人が直面した課題も変わります。
そのうえで、本人が何を問題と捉え、どんな仮説を持ち、どの手段を選んだかを追います。ほかの選択肢と比べた理由、実際に着手したこと、途中で分かったことを確かめると、後から整えた説明と、当時の判断を分けやすくなります。
成果の原因を、本人の貢献と環境に完全に数値配分できるとは限りません。それでも、「何が追い風だったか」「その条件をどう利用したか」「条件がなくなれば何を変えるか」を具体的にすることはできます。追い風を捉えて適切に行動したことも、本人の力として評価できるからです。
同じ売上達成でも、確認したいことが変わる
以下は、マーケティングと営業の仕事を想定した仮例です。実企業のデータではありません。A・Bとも、比較する前年同期と今期は同じ長さの四半期で、今期の売上目標は1,200万円、平均受注額は10万円とします。
| 指標 | 前年同期：A・B共通 | 今期A | 今期B |
|---|---|---|---|
| 商談数 | 400件 | 600件 | 400件 |
| 成約率 | 25％ | 20％ | 30％ |
| 受注件数 | 100件 | 120件 | 120件 |
| 平均受注額 | 10万円 | 10万円 | 10万円 |
| 売上 | 1,000万円 | 1,200万円 | 1,200万円 |
| 広告費 | 150万円 | 225万円 | 150万円 |
売上は「商談数×成約率×平均受注額」で計算した説明例です。広告費は売上から控除しておらず、利益や広告の純増効果を示す表ではありません。
Aは、商談数が増える一方で成約率が下がっています。Bは、商談数を維持したまま成約率が上がっています。達成実績は同じですが、成果に至る経路は違います。
ここで「広告費を増やしたAは評価が低い」「成約率を上げたBが優秀」と直ちに決めると、また結果の一部だけで評価することになります。Aは新規市場を担当し、獲得した顧客から将来の継続売上を見込めるかもしれません。Bは既存の良質な案件を引き継いだ可能性もあります。この表だけでは、その条件は分かりません。
Aについては、予算を増やす前にどの顧客を増やそうとしたか、増えた商談が狙いに合っていたか、成約率低下をどの時点で捉えたかを確かめられます。商談の量を優先する判断に理由があり、その後の採算や顧客の継続利用まで見ていたなら、広告費増加だけで評価を下げる理由にはなりません。
Bについては、成約率の改善が提案の変更によるものか、案件の構成や担当者の変化によるものかを確認できます。提案を変えたのであれば、どの顧客課題を捉え、どのように現場へ共有し、どの案件で結果が変わったかを見ることになります。
市場が拡大した時期なら、両者とも追い風を受けたかもしれません。その場合も、追い風があったことと、それを成果に変える判断をしたことは両立します。外部環境を理由に実績を割り引くことが目的ではなく、次に期待する力を具体化することが目的です。
成功要因と残った課題を、次の行動につなげているか
確認を深める問いは、「次も1,200万円を達成できますか」だけではありません。例えばAには、次期に広告予算が増えない場合、何を維持し、何を変えるかを聞けます。Bには、現在の顧客層で有効だった提案が、新しい顧客層にも通用するか、何を確かめてから展開するかを聞けます。
重要なのは、もっともらしい計画を話せることだけではありません。前期に気づいた課題が今期の行動へ反映されているかなど、既に行った改善と照合できると、理解が行動に結びついているかが見えます。
未達だった実績も、「失敗から学びました」で終わらせず、目標との差がどこで生じ、機能した部分と残った課題をどう捉えたかを見られます。途中の見通しが外れたとき、事実を確認して手段を変えたのか。変える機会があったのに放置したのか。未達という結果だけでは同じに見えても、次の仕事につながる情報は異なります。
ただし、分析を上手に語ったことが、実績の代わりになるわけではありません。目標達成は明確な加点材料として残し、その結果を生んだ行動と、その後の改善を重ねて判断します。達成した人の課題も、未達だった人の貢献も、結果と切り離して美化せずに扱う考え方です。
面談・実務の記録・適性検査で、何を確認できるか
面談は本人の認識や判断理由を知る方法です。実務の記録は、当時何が起き、どう動いたかを確かめる材料になります。適性検査は、設計された範囲の能力や傾向を測る方法です。それぞれで分かることが違うため、一つの方法ですべてを判断するより、同じ実績を複数の情報から見たほうが説明の食い違いに気づきやすくなります。
面談では、質問と確かめる事実を組み合わせる
登用面談で「あなたの強みは何ですか」と尋ねるだけでは、抽象的な自己評価になりやすくなります。実際の一つの仕事を選び、次のように具体的な情報と組み合わせる方法があります。
| 面談で聞くこと | 照合したい事実 |
|---|---|
| 当初、何を達成する仕事だと捉えていましたか | 目標、期限、担当範囲、使えた予算・人員 |
| 何を見て、そこが課題だと判断しましたか | 当時の数値、顧客の反応、現場からの報告 |
| なぜその手段を選び、ほかの手段を選ばなかったのですか | 計画、選択肢、制約、判断時点で得ていた情報 |
| 途中で何が分かり、何を変えましたか | 進捗記録、変更前後の行動、関係者との調整 |
| 成功した部分と、次に残る課題は何ですか | 成果の内訳、品質や費用、未解決の問題 |
| 次の仕事では、何を続け、何を変えましたか | 後の計画や実際の改善、結果の変化 |
これは、回答がそろえば再現性が証明される判定表ではありません。本人の説明を、確認可能な仕事の事実へつなぐための質問例です。説明の流暢さより、判断の根拠と実際の行動が一致しているかを見る用途に向いています。
特に、当時は分からなかった情報を、最初から分かっていたかのように語っていないかは区別したいところです。結果を知った後なら筋の通った説明を作れても、実際の仕事では不十分な情報から判断しなければなりません。当時何を知り、何を確かめるつもりで動いたかが、その人の判断を理解する手掛かりになります。
記録と関係者の具体例で、話の内容を確かめる
計画書、進捗会議の記録、提案の修正履歴、顧客対応の記録などがあれば、本人の説明と照合できます。立派な報告書を新たに作らせることより、日常業務に残っている情報から、課題に気づいた時期と、その後の行動を追う考え方です。
関係者から聞く場合も、「リーダーシップがある」「頼りになる」といった評判だけでは、判断の中身が分かりません。例えば「顧客の要望が変わったとき、誰の情報を集め、何を変更したか」という具体的な場面なら、本人の説明と合わせて考えられます。
一つの記録や一人の上司の印象に食い違いがあったとしても、それだけで本人の説明を虚偽と決めることはできません。担当範囲の認識や、見ていた時期が違う場合もあります。食い違いを次に確かめる点として扱うことで、評価者の印象だけに戻りにくくなります。
実績を確認しても登用や配置の判断につながらない場合は、候補者の評価と組織の意思決定の接続にも課題があるかもしれません。制度全体の問題は、評価制度が機能しない理由と組織設計で整理しています。
適性検査は、何を測る検査かを確認して使う
管理職向けの適性検査には、課題解決や対人関係、基礎能力などを測定するものがあります。例えばリクルートマネジメントソリューションズのNMATは、これらを管理職登用の判断材料として提供しています。これは検査提供者による説明であり、検査だけで自社の成果の継続を保証するという意味ではありません。
検査結果を読む際は、どの能力や傾向を、どんな設問や比較対象で測った結果なのかが重要になります。面談で受けた印象と違う結果が出た場合も、どちらかを即座に正解とするより、その違いを具体的な仕事の場面で確かめる材料にできます。
例えば、考える力が検査で示されても、実際の仕事で必要な情報を集め、周囲と調整して実行したかは別に見たい点です。逆に、一度の検査で弱い面が見えたとしても、実務では仕組みや他者との協働で補っている場合があります。検査、面談、実績は互いの代替ではなく、異なる側面を照らす情報として扱えます。
管理スキルが全部そろっていなくても、候補として検討できる
管理職を、あらゆる能力が高い一部の人だけが担う役割として捉えると、候補は限られます。組織には必要な数の管理職があり、最初から完成した人材だけを探すより、実務の中で土台を示している人を広く見つける考え方があります。
一つの仕事でも、次につなげる姿勢と行動は見える
大きな部署を率いた経験がなくても、担当業務の問題を捉え、仮説を立てて実行し、結果から改善した場面があれば、候補として検討する材料になります。仕事の規模や肩書きだけで、その中にある判断を見落とさないことが大切です。
例えば、日々の対応遅れを減らした人が、処理件数だけでなく、難しい案件がどこに集中しているかを見て担当の分け方を変えていたなら、小さな範囲でも現状把握と調整の力を示しています。改善後に別の場所で負担が増えたと気づき、再調整していれば、成功を一度の手柄で終わらせていないことも分かります。
この一場面で管理職としての成功が保証されるわけではありません。それでも、全スキルがそろっていないという理由だけで候補から外すより、何を任せられそうで、どこには支援が要るかを検討する出発点になります。
候補として見ることと、今すぐ任命することを分ける
候補としての土台が見えた後には、今回の役割との距離があります。担当業務の改善はできても、今すぐ大人数の部署や重大な判断を任せるには経験が足りない場合もあります。その違いを「適性がある・ない」の二択にまとめず、任せる範囲、本人の意思、支援できる体制と合わせて判断できます。
傾聴や部下との関わり方、必要な知識、マネジメントのスタイルは、本人が学び、経験を通じて磨いていく部分です。候補の段階では、不得意な面をどう認識し、周囲の情報を受け止め、自分の行動を変えてきたかも手掛かりになります。
「誰でも必ず管理職として成功する」という意味ではありません。特別な人だけの役割として入口を狭めず、実績から要因と課題を捉え、次の行動へつなげている人に候補の幅を広げる、ということです。登用後の育成方法は別の課題として、まずはその土台を日常の仕事から見つけられます。
まとめ：成果を評価し、その成果を次にもつなげられるかを見る
管理職の登用では、実績を評価することと、実績だけで決めないことは両立します。達成した数字は重要な材料です。そのうえで、何を課題と捉え、どの条件のもとで、どんな判断と行動をして成果へつなげたのかを見ると、次に期待する力が具体的になります。
研究は、現在の成績と次の役割の貢献を区別する意味や、作業能力だけでは説明できない管理者の判断の役割を示しています。一方、候補者一人ひとりの将来を保証するものではありません。面談、実務の記録、必要に応じた適性検査を通じて、結果の背景と、その後の行動を確かめることが登用判断につながります。
管理スキルがすべて完成した人を探す必要はありません。成果を一度の成功で終わらせず、成功要因も課題も捉え、次の状況での判断と行動につなげる人を、日常の仕事から候補として見つける。それが、実績を尊重しながら、成果を出し続ける力を見る登用基準になります。
参考資料
- Benson, Li, Shue（2019）Promotions and the Peter Principle：米国131社の営業職の昇進、昇進後の管理職貢献、成果に報いる誘因と適性のトレードオフ。QJE 134(4), 2085–2134。対象は印刷2093–2094頁、主要結果は2086–2090頁。
- Weidmannほか（2026）How Do You Identify a Good Manager?：555人のチーム実験。QJE 141(2), 1581–1633。実験方法は印刷1590–1595頁、自己推薦の比較は1604–1606頁。図は方法をもとに独自作成。
- リクルートマネジメントソリューションズ（2026年6月25日）管理職試験・昇進昇格試験を見直すべき理由とは？：NMATが扱う測定領域と登用時の活用についての提供者説明。
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