社内FA制度は、社員が自分の能力や希望を社内に示し、希望する部署への異動を目指す仕組みです。転職せずに次の仕事へ挑戦でき、企業にとっても社内人材を生かし直す選択肢になります。
ただし、制度を設ければ人材活用が進むとは限りません。三菱電機は利用が低迷していた制度を改め、公募・FAの利用者を増やしました。一方、帝人の公募実績を見ると、募集があっても異動が成立するとは限らないことが分かります。
この記事では、社内FAと社内公募の違い、導入実態、4社の制度と実績を確認します。実績の違いから運用上の課題を読み解き、その課題が給与・育成・管理職の役割とどう関係するのかを分析します。最後に、自社のFA導入・運用を判断するための示唆を整理します。
社内FA制度とは？社内公募・自己申告との違い
部署の募集から始まる公募、社員から始まるFA
社内公募は、部署が必要な人材や仕事内容を公開し、社員が応募する仕組みです。これに対して社内FAは、社員側が経験・能力・異動希望を示すことから始まります。社員の情報を見た部署が声をかけたり、本人が希望先と交渉したりします。
| 制度 | 起点となる情報 | 異動へのつながり方 |
|---|---|---|
| 社内公募 | 部署の求人・必要な人材像 | 社員が求人に応募し、選考を受ける |
| 社内FA | 社員の能力・実績・希望 | 社員からの働きかけや部署からのオファーで選考・交渉へ進む |
| 自己申告 | 現在の仕事や将来のキャリアに関する本人の希望 | 人事や上司が配置・育成を検討する際の情報として使う |
いずれも、希望を出せば異動が保証される制度ではありません。受け入れ先の需要や選考との接続が必要です。また、企業によって制度名と運用には違いがあります。「社員から手を挙げる制度」という共通点だけで、公募の実績をFAの実績として扱わないことが大切です。
応募条件や上司の許可は、会社によって異なる
FA権を取得する条件に、一定期間の勤務や高い業績を設ける企業もあれば、幅広い社員が利用できる仕組みもあります。「何年働けば使えるか」は、各社の規程を確認する必要があります。
上司の許可も一律ではありません。ソニーのFAは継続的に高い業績を上げた社員への権利付与型です。一方、オリンパスが2001年に導入した当時の制度は、育成面接を経て上司の承認で登録する仕組みでした。上司の許可が不要であることだけを、FAの定義にはできません。
社内FAのメリット・デメリットと導入実態
社員の挑戦と、会社の人材活用を結びつけられる
社員にとっての魅力は、会社を辞めずに仕事内容やキャリアを変えられることです。企業にとっては、すでに把握している経験・能力を別の仕事に生かし、社外への流出を防ぐ機会になります。
一方、社内異動だけで会社全体の人数が増えるわけではありません。送り出す部署の仕事をどう引き継ぐか、異動先で何を学ぶか、処遇をどう決めるかが残ります。選考に通らなかった社員への対応や、応募情報の扱いも運用上の課題です。
つまり、異動経路を増やすメリットと、異動に伴う調整・育成の負担を併せて見る必要があります。社内人材だから採用・育成費がかからない、と考えると判断を誤ります。
制度があることと、活用されることには差がある
パーソル総合研究所の2021年調査では、FAの仕組みがあるという回答は34.8％、活用されているという回答は20.7％でした。いずれも、従業員300人以上の企業に勤める人事・経営652人の回答全体に占める割合です。
同調査のFAは、公募の有無にかかわらず希望部署への異動・転籍希望を受け付ける制度という広い定義です。2021年の調査であり、現在の全国企業の導入率を示す数字ではありません。それでも、制度の設置と活用を分けて確認する必要性は読み取れます。
また、日本の人事部「人事白書2024」では、社内公募の導入は34.8％。従業員1～100人では13.6％、1,001～5,000人では54.4％、5,001人以上では81.1％でした。同媒体の会員を対象とした調査で、こちらはFA単独の普及率ではありません。
規模や調査上の定義が違う数字をつないで、FAの導入が増えた・減ったとは判断できません。導入の有無に加え、誰が使え、どこで異動につながっているかを企業別に見ていきましょう。
社内FA・社内公募の導入企業と実績を比較する
ソニー：長く続く公募と、実績を認められた社員向けFAを併用
ソニーは1966年に社内募集制度を始め、2025年の報告では累計延べ8,000人以上が新しい仕事に挑戦したとしています。これは社内募集の累計で、FAの実績ではありません。
FAは2015年度に導入され、継続的に高い業績を上げた社員に権利を付与する仕組みです。広く求人を公開する経路と、実績のある社員が自分の能力を生かす先を探す経路を併用しています。
ここから分かるのは、FAを全社員向けの自由な異動制度として設計する必要はないということです。対象者をどう定めるかによって、制度が担う役割も変わります。
三菱電機：利用低迷から、権限・情報・マッチングを見直した
三菱電機は、公募の「Job-Net」とFAの「Career Challenge」を2022年度に改定しました。上長への報告と拒否権をなくし、情報発信やマッチングの機会を強化しています。対象は研修中の入社1年目を除く全社員・全職種と説明されています。
両制度の利用者は、2022年度のほぼゼロから2023年度には300人へ増えました。300人は公募とFAを合わせた利用者数で、FA単独の成立数ではありません。三菱電機の公式インタビューは、制度を置いても利用されなかった状態から、何を改めたのかを説明しています。
この事例は、本人の意欲だけで利用が決まるわけではないことを示します。応募しやすい権限設計、仕事を探せる情報、部署との接点がそろって初めて、制度が選択肢として使われます。なお、公表情報は2024年12月時点です。
帝人：募集の拡大だけでは、異動の成立を説明できない
帝人は国内公募の「Job Challenge」、グローバルの「Global Job Posting」、FAを分けて運用しています。2024年度のアーカイブでは、国内公募の募集数が2022年度41件から2023年度95件へ増えています。これは求人の増加であり、応募者や異動成立者の増加ではありません。
その後の帝人の人的資本開示では、公募2制度について次の実績が示されています。
充足率は2023年度80.0％、2024年度24.8％、2025年度9.4％です。同社は、事業変革の不確実性、人事制度・運用のグローバルな違い、組織間連携などを課題として挙げています。
成立件数の減少には、異動希望そのものが少ない場合と、希望はあるものの条件が合わない場合があります。例えば、現在の仕事への満足度が高く離職も少ない会社では、異動需要が小さい可能性があります。帝人でそれが起きたとする説明ではありませんが、件数の増減だけで成功・失敗を判定できない理由です。
帝人の資料から確認できる課題は、同社自身が挙げている事業変革の不確実性や制度・運用の違い、組織間連携です。成立減少をFAの失敗率と読んだり、給与の不公平が原因だったと解釈したりせず、数字と会社の説明を併せて見る必要があります。
オリンパス：環境変化に対応する人事制度改定の中で導入
オリンパスは2001年4月、人事制度の全面改定の一環として、求職型社内公募、いわゆるFAを導入しました。当時の公式発表は、経営環境や働く人の価値観の変化、従来制度の疲労に対応する改定として説明しています。
当時は、年2回の育成面接のうち1回でキャリアを話し合い、上司承認で登録する仕組みでした。現在のFAの利用条件と同一だとは扱えませんが、キャリアの選択を育成面接や人事制度と結びつけた例です。
現在の人材マネジメントでは、国内管理職に2019年、非管理職に2023年から職務型を展開し、職責に基づく等級・報酬や管理職教育を説明しています。これらをFAが引き起こした改革と結びつけることはできません。むしろ、人材の動かし方も処遇も、環境に応じて更新される制度だと理解する材料になります。
導入企業の実績から、どのような課題が見えてくるか
件数を評価する前に、異動の希望と成立までの経緯を見る
ソニーの公募累計は長年の利用を示し、三菱電機の利用者増は運用変更後に制度が使われるようになったことを示しています。一方、帝人の成立件数の減少は、その数字だけでは評価できません。各社の数値は制度・期間・集計対象が違い、件数を横並びにしたランキングには向きません。
自社で確認したいのは、異動したい社員がいるのか、その社員に合う仕事が募集されているのか、応募や面談を経て何が理由で成立・不成立になったのかです。現在の仕事に満足し異動希望が少ない状態と、希望があっても動けない状態では、会社が対応する課題が違います。成立後も、本人が望んだ仕事と会社が期待する役割が実現しているかを見る必要があります。
社員の意欲だけでは解消しない障害がある
三菱電機が見直したのは、社員に挑戦を呼びかけることだけではありません。上長の権限、情報発信、マッチング機会という、制度を使う条件でした。帝人が挙げる人事制度・運用の違いや組織間連携も、本人の意欲だけで解消できる問題ではありません。
この2社から読み取れるのは、社員が希望を出す経路を用意することと、部署を越えて異動を実現できることの間に、会社側が整える仕事があるという点です。ソニーの対象者の設計や、オリンパスが育成面接と結びつけて導入した経緯も、誰にどの条件で使ってもらうかという設計の違いを示しています。
ここまでの実績から、給与や管理職評価に問題があるとまでは言えません。次に考えるのは、自社で異動を妨げている条件が見つかったとき、それが情報や手続きの不足なのか、既存の人事ルールとのずれなのか、という問いです。
異動の課題は、既存の人事制度とどうつながるのか
仕事内容が分からず応募できないなら、職務情報の充実が対応になります。面談の機会が足りないなら、接点を増やすことができます。こうした問題は、FAの運用を改善する範囲で対応できるでしょう。
一方、受け入れたい人はいるのに給与条件を決められない、育成したいのに指導時間を確保できない、送り出すと管理職の目標達成が難しくなる場合はどうでしょうか。応募手続きを使いやすくしても、異動を判断する側の事情は残ります。
給与は異動先の役割にどう対応するのか。未経験部分の育成を誰が負担するのか。管理職は自部署の業績と全社の人材活用をどう両立するのか。これらは、FAの外側にある処遇・育成・評価のルールと接続しています。
異動のどこで止まるのかを確かめ、その理由をたどると、FAの運用上の不足だけでなく、既存制度とのずれが見つかる場合がある。 ここが、人事制度の点検につながる理由です。以下では、そのずれがどのような形で現れるかを具体例で考えます。紹介した企業の失敗原因を説明するものではありません。
前職務の給与を引き継ぐと、受け入れ側に説明できるか
例えば、営業として年収500万円だった社員が、未経験の企画職へ異動するとします。給与は500万円のまま、企画を教える担当者は年収400万円。この場合、異動者を指導する側は、自分より給与が高い初心者を育てることになります。
営業経験が企画に価値をもたらすことはあります。しかし、その価値が具体的な仕事として示されず、教える側の負担も評価されなければ、不公平感は本人の謙虚さだけでは解消できません。
前の等級・給与を維持するのか、新しい職務に合わせるのか、移行期間を設けるのか。異動条件として扱う必要があります。本人が納得して新職務に応じた処遇を選ぶなら、その等級の社員として育成計画を組む方法もあります。実際の労働条件変更では、合意や就業規則などとの整合を確認します。
給与を維持する場合も、過去の実績を評価する期間なのか、顧客理解など新職務でも担う役割があるのかを説明できることが重要です。常に減給すればよいという話ではなく、異動者に何を期待し、その差をどう扱うかを制度として示す必要があります。
採用時の給与と既存社員の処遇のずれは、初任給引き上げと既存社員の給与にも通じる問題です。人材を確保するための個別判断が増えるほど、社内で説明できる基準が問われます。
上司の拒否権をなくしても、育成責任はなくならない
自部署の戦力を失いたくないという理由で上司が異動を止めれば、社員が社外へ出てしまう可能性があります。一方、現在の上司が把握している能力や育成課題を、異動判断からすべて外すことにも問題があります。
営業成績は良くても、書類作成やアシスタントへの業務引き継ぎに課題がある社員を考えてみましょう。異動先でも必要な能力であれば、異動前に育てるか、受け入れ先で育成を引き継ぐかを決める必要があります。
応募時の秘密を守ることと、異動が具体化した段階で必要な情報を共有することは両立できます。上司の一存で止められない仕組みを設けつつ、能力評価・育成課題・引き継ぎを誰が確認するかを決めることが大切です。「育つまで出さない」が無期限の引き止めにならないよう、人事が期限と判断に関与する必要もあります。
また、全社では人材の流動化を求めながら、管理職を自部署の短期業績だけで評価していれば、送り出すほど不利になります。社員に手を挙げるよう促すだけでは、この矛盾は解消しません。管理職教育に加え、役割や評価基準も点検する必要があります。
社内人材の育成費用が、受け入れ部署へ隠れていないか
会社の文化や事業を知っていることと、新しい職務を遂行できることは別です。異動者を即戦力として数え、指導担当者の通常業務や目標を変えなければ、教育は受け入れ部署の追加負担になります。
外部採用費が減っても、指導時間、異動者が習熟するまでの時間、業務分担の見直しは必要です。挑戦を全社で推進するなら、その費用や時間を誰が負担するのかも全社の判断になります。育成を引き受けた部署だけが業績面で不利になる運用では、受け入れは続きません。
本人の動き方も大切です。前部署での知見をすぐに持ち込む前に、新しい部署の仕事や判断基準を学び、理解を得てから改善へつなげる。そうした慎重さは摩擦を減らします。ただし、この行動面の配慮と、処遇・指導負担の不整合を直すことは別に考える必要があります。
なぜ、異動を促す制度と現場の判断に摩擦が起きるのか
個別に調整できた異動を、繰り返し運用するようになる
会社からの信頼が厚い社員の異動であれば、過去の実績や将来への期待を踏まえ、給与や受け入れ条件を個別に調整できるでしょう。しかし、職種をまたぐ挑戦を一般の社員にも広げるなら、そのたびに特別扱いで調整する方法には限界があります。
先ほどの500万円と400万円の例も、異動者が特別に期待された一人であれば、役割を個別に説明できるかもしれません。同様の異動が繰り返されるなら、職務が変わったときの等級・給与と、指導を担う社員の扱いを、共通の基準で説明する必要が生じます。
問題は異動の自由度を高めたこと自体ではありません。例外的な異動を支えていた個別調整を、広く利用できる仕組みに置き換える際、処遇や育成の扱いが追いつかないことで摩擦が生まれます。
全社で得る利益と、部署が負担する費用が一致しない
会社は、社員が転職せず社内で活躍することに価値を見いだします。一方、送り出す部署は戦力を失い、受け入れる部署は育成時間を負担します。全社の利益があっても、そのための負担は特定の部署や社員へ先に生じます。
各部署が自部署の人数・予算・短期業績を前提に判断する仕組みのままなら、全社にとって有益な異動でも、現場が消極的になる理由があります。この状態を上司の意識不足や指導者の不寛容だけで説明すると、同じ問題が別の部署でも繰り返されます。
採用や育成を主に部署単位で回してきた会社が、全社で人材を生かし直そうとするなら、利益と負担の配分も確認する必要があります。管理職教育で判断の仕方をそろえるとともに、育成時間や予算、送り出す貢献をどう扱うかまで運用に含めることが重要です。
経営・人事への示唆：成果と摩擦から、見直す範囲を判断する
離職率が下がっても、会社全体で成果が出たとは限らない
FAによって社員が残り、補充採用の費用が減れば、それは成果の一つです。しかし、その裏で指導担当者の仕事が滞り、受け入れ部署の不満が増えていれば、会社全体の生産性まで改善したとは言えません。
これは先に紹介した4社で、そのような損失が起きたという説明ではありません。導入後の評価で、離職や採用費だけを見た場合に見落とし得る点です。
異動件数に加え、異動者が期待する役割を担えるようになったか、育成が予定どおり進んだか、送り出し・受け入れ双方に過度な負担が残っていないかを確認する。すべてを金額に換算しなくても、どこに利益と負担が生じたかは把握できます。
不満を示した社員の理解不足、送り出しに消極的な管理職の意識不足だけで片づけると、会社が設けた基準の矛盾を見逃します。制度設計、異動の運用、マネージャー教育のいずれで対応すべき問題なのかを見分けることが必要です。
FAの導入検討を、既存人事制度の点検につなげる
FAを導入するために、最初から人事制度全体を作り直す必要があるわけではありません。まず考えたいのは、なぜ今、自社がFAを必要としているのかです。
外部採用が難しくなった、育てた社員が辞める、部署を越えて能力を生かしたい。こうした理由で人の動かし方を変えようとするなら、従来の採用環境や配置を前提に作った給与・評価・育成のルールが、今も機能しているかを確かめる機会になります。
図は本記事の分析を整理したものです。FAの導入を、必ず人事制度全体の改革へ進める手順として示しているわけではありません。
現在の処遇や育成の基準が機能していて、異動経路だけが足りないなら、FAの追加や運用改善で対応できるでしょう。一方、異動先で給与を説明できない、育成する部署ほど負担を抱える、送り出す管理職ほど評価で不利になるなら、制度の入口を増やすだけでは解消しません。職務・等級・報酬、育成予算、管理職評価まで検討の範囲を広げる必要があります。
配置の前提となる役割の整理は、人材配置の最適化と組織設計でも扱っています。
FAを導入するかという検討を、自社の人事制度が今の採用・育成・定着の課題に対応できているかを確かめる機会にする。点検によって根本課題を発見し、必要な範囲を更新することに、制度の導入可否を超えた価値があります。
参考資料
- ソニー「サステナビリティレポート2025 人材」：印刷31ページ／PDF5ページ。社内募集の累計、FAの開始と対象。
- 三菱電機「自律的なキャリア形成を支援する人事制度」：2025年2月20日公開、情報は2024年12月時点。制度改定と公募・FAの利用者数。
- 帝人「人的資本」：公募2制度の募集・成立・充足率と運用上の課題。
- 帝人「社会性報告2024年度アーカイブ」：PDF9ページ。国内公募の募集件数とFAの区別。
- オリンパス「人事制度を全面改定」2001年4月26日：当時の導入背景とFAの仕組み。
- オリンパス「人材マネジメント」：現在の職務型人事制度・育成。
- パーソル総合研究所「人事による配置・異動と異動後の適応に関する定量調査」2021年：調査概要とPDF20ページ。人事・経営652人、従業員300人以上の企業が対象。
- 日本の人事部「人事白書2024 人材配置・異動」：2024年3月実施の会員調査。社内公募の導入状況。設問別の有効回答数は公開記事に記載なし。
- 厚生労働省「労働条件の変更」：合意・就業規則と労働条件変更の関係。
本記事の文章・表・図解・グラフは、Skill Business Architecture Labが独自に編集・作成しています。引用・紹介する場合は、引用箇所が分かる形で、記事名・サイト名・記事URLをご記載ください。
コメント