DXが進まない理由は人材不足？｜DX人材5類型を組織構造で機能させる
DX（デジタルトランスフォーメーション）は、多くの企業で重要な経営テーマとして語られるようになりました。しかし実際の現場では、「DXを進めたいが思うように進まない」という声も少なくありません。
その理由としてよく挙げられるのが「DX人材不足」です。DXを推進できる人材が社内にいない、専門人材を採用できないといった課題は、多くの企業で共有されています。
一方で、DX人材に関する議論を見ていくと、そもそも「DX人材とは何を指すのか」が企業ごとに異なっていることにも気づきます。DXを推進する役割を特定の人材として考える企業もあれば、組織全体の取り組みとして捉える企業もあります。
こうした違いを整理するうえで参考になるのが、経済産業省が提示しているDX人材5類型です。このモデルでは、DXを推進するために必要な役割が5つの領域として整理されています。
本記事では、まずDX人材という概念を整理し、DX人材5類型の内容を確認します。そのうえで、このモデルが企業の現場でどのように理解されているのかを見ていきます。
DX人材とは？IT人材・デジタル人材との違い
DX人材とは何か｜DX推進で求められる役割と背景
DX人材とは、デジタル技術を活用して企業のビジネスや業務プロセスを変革し、新しい価値を生み出す取り組みに関わる人材を指す言葉です。
DXという言葉が広く使われるようになった背景には、企業の競争環境の変化があります。クラウドやAIなどのデジタル技術が普及したことで、新しいサービスやビジネスモデルが生まれやすくなりました。その結果、企業にはデジタル技術を活用して業務プロセスやサービスの形を見直すことが求められるようになりました。
DXは単なるIT導入ではなく、ビジネスの仕組みそのものを見直す取り組みです。そのためDXを進めるためには、ITの知識だけでなく、ビジネスや業務プロセスを理解しながら変革を進める役割が必要になります。
こうした背景の中で、DXを推進する役割を担う人材を指す言葉として「DX人材」という概念が使われるようになりました。
ただしDX人材は、特定の職種を指す言葉ではありません。企業によっては、経営企画部門がDXの構想を検討することもあれば、事業部門の責任者がDXプロジェクトを推進することもあります。またIT部門のエンジニアがDXの実装を担うこともあります。
このようにDXに関わる役割は企業の組織の中に分散して存在していることが多く、その役割を整理するための概念としてDX人材という言葉が使われています。
IT人材との違い｜システム開発とDXのビジネス変革
DX人材とIT人材は混同されることが多い言葉ですが、役割には違いがあります。
IT人材は主にシステムの設計、開発、運用などを担う技術者を指します。企業のITインフラや業務システムを支える役割であり、IT領域の専門知識が求められます。
一方でDX人材は、デジタル技術を活用して企業のビジネスや業務プロセスを変革する取り組みに関わる役割を指します。ITの知識は重要ですが、それだけでは十分ではありません。ビジネス戦略や業務設計の視点を持ちながら、企業の変革を推進する役割が求められます。
例えば、既存業務を効率化するためにシステムを導入する取り組みはITプロジェクトの領域です。一方で、業務プロセスそのものを見直し、デジタル技術を活用して新しいサービスやビジネスモデルを設計する取り組みはDXの領域になります。
この違いは、DX推進体制を設計する際に重要になります。DXを単なるITプロジェクトとして進めてしまうと、システム導入は進んでもビジネスの変革にはつながらない場合があります。
デジタル人材・DXプロモーターとの違い
DX人材という言葉に近い概念として、「デジタル人材」や「DXプロモーター」といった言葉も使われています。
デジタル人材は、AI、データ分析、クラウドなどのデジタル技術を扱う専門人材を指すことが多い言葉です。エンジニアやデータサイエンティストなどが含まれる場合が多く、技術的な専門性に焦点が当てられています。
一方でDXプロモーターは、企業の中でDXの取り組みを推進し、組織全体にDXの考え方を浸透させる役割を指すことがあります。DX推進室やデジタル戦略部門などが担うことが多い役割です。
これらの言葉と比較すると、DX人材はより広い概念です。デジタル技術を扱う専門人材だけでなく、ビジネス設計やプロジェクト推進など、DXに関わる複数の役割を含む概念として使われています。
そのためDX人材を理解する際には、特定の職種として捉えるのではなく、DX推進に関わる役割の集合として理解することが重要になります。
DX人材5類型とは？経済産業省が定義するDX推進の役割
DX人材という言葉は広く使われていますが、その内容を整理する枠組みとしてよく参照されるのが、経済産業省とIPA（情報処理推進機構）が提示しているDX人材5類型です。
DXは単一の専門領域で進む取り組みではありません。ビジネスの設計、顧客体験の設計、データ活用、システム開発、セキュリティ対策など、複数の専門領域が同時に関わる取り組みです。
DX人材5類型は、このようなDX推進に必要な役割を整理するために、次の5つの領域を提示しています。
- ビジネスアーキテクト
- デザイナー
- データサイエンティスト
- ソフトウェアエンジニア
- サイバーセキュリティ
このモデルの重要なポイントは、DXを「ITプロジェクト」ではなく、複数の専門領域が連携する取り組みとして整理している点にあります。
DXの議論では「IT部門がDXを担当する」という理解がされることもあります。しかしDX人材5類型を見ると分かる通り、DXはIT部門だけで完結する取り組みではありません。ビジネス、デザイン、データ、開発、セキュリティといった複数の機能が関わることで、はじめて成立する取り組みです。
DX人材5類型は、その全体像を整理するためのフレームワークとして理解することができます。
ビジネスアーキテクト｜DX戦略とビジネスモデルを設計する役割
ビジネスアーキテクトは、DX人材5類型の中でも中心的な役割とされています。企業の事業戦略や将来ビジョンを踏まえ、デジタル技術を活用したビジネスの構造を設計する役割です。
この役割には、次のような業務が含まれます。
- DXの目的や方向性の整理
- 新しいビジネスモデルの設計
- 業務プロセスの再設計
- DXプロジェクトの要件整理
- 部門横断の調整
DXでは、単に新しいシステムを導入するだけではなく、業務の進め方やサービスの提供方法そのものを見直す必要があります。そのためビジネスアーキテクトには、ビジネス戦略、業務設計、IT活用などを横断的に理解する能力が求められます。
デザイナー｜UX・顧客体験を設計するDX人材
DXでは、顧客や従業員がデジタルサービスをどのように利用するかという視点も重要になります。この役割を担うのがデザイナーです。
ここでいうデザイナーは、単なるUIデザイナーではありません。顧客体験やユーザー体験を起点に、サービスや業務プロセスを設計する役割を含みます。
主な業務は次の通りです。
- UX（ユーザー体験）の設計
- 顧客視点でのサービス設計
- デジタルサービスの画面設計
- 業務プロセスとユーザー体験の整合性設計
DXでは技術だけでなく、ユーザー体験を中心としたサービス設計が重要になります。そのためデザイナーは、顧客視点からDXプロジェクトに関わる役割を持ちます。
データサイエンティスト｜データ活用による意思決定支援
DXでは、データを活用した意思決定も重要な要素になります。データサイエンティストは、データ分析を通じてビジネスの意思決定を支援する役割を担います。
この役割では、次のような業務が含まれます。
- データ分析による業務改善の提案
- AIや機械学習を活用した分析モデルの構築
- データに基づく意思決定の支援
- ビジネス部門と連携したデータ活用
企業のDXでは、顧客データや業務データを活用して新しい価値を生み出す取り組みが重要になります。そのためデータサイエンティストは、データ分析を通じて企業の意思決定を支援する役割を担います。
ソフトウェアエンジニア｜DXを実装する開発人材
ソフトウェアエンジニアは、DXプロジェクトの中でシステムやアプリケーションを実装する役割を担います。DXの構想を実際のシステムとして形にする役割です。
主な業務は次の通りです。
- アプリケーションの設計と開発
- クラウド環境でのシステム構築
- 既存システムとの連携設計
- システムの運用や改善
DXでは、デジタルサービスを継続的に改善していく取り組みも重要になります。そのためソフトウェアエンジニアは、DXプロジェクトの中で開発と改善を継続的に進める役割を持ちます。
サイバーセキュリティ｜DX環境の安全性を担保する役割
DXではクラウドサービスや外部システムとの連携が増えるため、セキュリティ対策の重要性も高くなります。この役割を担うのがサイバーセキュリティです。
主な業務は次の通りです。
- システムのセキュリティ設計
- データ保護とアクセス管理
- サイバー攻撃への対策
- セキュリティ運用体制の整備
DXでは新しいサービスを迅速に立ち上げる必要がありますが、その一方でシステムやデータの安全性を確保することも重要です。サイバーセキュリティの役割は、DXプロジェクトの安全性を支える重要な機能といえます。
DX人材5類型が企業で機能しづらい理由
DX人材5類型は、DX推進に必要な役割を整理したモデルとして非常に分かりやすい構造を持っています。ビジネス、デザイン、データ、開発、セキュリティという5つの領域に整理することで、DXに必要な機能を体系的に理解することができます。
しかし企業の現場では、このモデルをそのまま当てはめても思うように機能しないケースが少なくありません。DX人材を配置したにもかかわらず、プロジェクトが進まない、役割が曖昧になる、意思決定が遅くなるといった状況が起きることがあります。
こうした問題が生まれる背景には、DX人材5類型の理解の仕方があります。このモデルは本来、DXに必要な役割を整理するための枠組みですが、企業によってはそれを「5種類の職種」として理解してしまうことがあります。
DX人材を職種として理解すると、ビジネスアーキテクト担当、データサイエンティスト担当といった形で、役割を個人に割り当てる発想になりやすくなります。しかし実際には、DX人材5類型で整理されている領域は、それぞれが一つの専門分野として成立するほど広い領域です。
その結果、役割を個人に割り当てたとしても、実務では次のような問題が起きやすくなります。
ビジネスアーキテクトに役割が集中しやすい
DX人材5類型の中でも、特に役割が広いのがビジネスアーキテクトです。DXの方向性を整理し、ビジネスモデルを設計し、業務プロセスを見直しながら、DXプロジェクトを推進する役割を担います。
この役割には、事業戦略、業務設計、IT理解、プロジェクト推進など複数の機能が含まれています。また、DXを推進する思想や目的などを関係部署に分かるように翻訳し、協力を求めるDX翻訳者としての役割も求められます。そのため企業の現場では、DXの責任者やDX推進担当者にこれらの役割が集中することがあります。
しかし実際には、事業戦略の設計、業務プロセスの見直し、ITシステムの理解、部門間の調整といった機能は、それぞれが独立した専門領域です。これらを一人の担当者が担う場合、DXの構想は描けても実行段階で調整が進まなくなるケースがあります。
データサイエンティストが活躍しづらいケース
DXの議論では、データ活用の重要性が強調されることが多く、データサイエンティストの採用や育成が課題として挙げられることがあります。
しかし企業によっては、データ分析をどの業務課題に結び付けるのかが整理されていない場合があります。分析テーマが曖昧なままデータ分析が進められたり、分析結果が業務改善や意思決定に結び付かなかったりすることもあります。
これは、データ分析のテーマが事業目標やKPIと接続されていない場合に起きやすい問題です。
このような状況では、データサイエンティストの役割が組織の中で十分に活かされないケースも生まれます。データ活用はDXの重要な要素ですが、組織の意思決定構造と結び付いていない場合や、事業に連携する結果が導き出せない場合、役割が曖昧になりやすくなります。
DX推進組織の役割が曖昧になりやすい
DXを推進するために、DX推進室やデジタル戦略部門を設置する企業も増えています。しかし実際には、この組織の役割が明確でないまま設置されるケースもあります。
例えば、DX推進組織が次のどの役割を担うのかが整理されていない場合があります。
- DXの構想を検討する組織
- DXプロジェクトを管理する組織
- 事業部門とIT部門の調整を行う組織
- DXで事業の生産性を向上させる組織
- DXプロジェクトを支援する組織
役割が曖昧なまま組織を設置すると、DX推進組織が何を担う組織なのかが不明確になり、結果としてプロジェクトの推進力が弱くなることがあります。
DX人材5類型はDXに必要な役割を整理するためのモデルですが、そのまま人材の種類として理解すると、組織の中で役割が整理されないままDXを進めることになりやすくなります。
ここから、DX人材モデルをどのように理解すべきかという視点が重要になります。
DX人材は「人材配置」ではなく「機能配置」で考える
ここまで見てきたように、DX人材5類型はDX推進に必要な役割を整理したモデルです。しかし、このモデルを「5種類の人材」として理解すると、実務では機能しづらい状況が生まれやすくなります。
そこで重要になるのが、DX人材5類型を人材の分類ではなく、DXプロジェクトの機能分解として理解する視点です。
DX人材5類型は、DXを進めるために必要な役割を次の5つの機能に整理しています。
- ビジネスアーキテクト
- デザイナー
- データサイエンティスト
- ソフトウェアエンジニア
- サイバーセキュリティ
この構造を見ると分かる通り、DX人材5類型は「5人の専門人材」を示しているわけではありません。DXを進めるために必要な機能の集合を示しているモデルです。
つまり重要なのは、これらの機能を誰が担うのかではなく、どの組織が担うのかという視点になります。
企業のDX推進では、DX人材を新たに採用することだけが解決策ではありません。むしろ重要なのは、DXに必要な機能を既存組織の中でどのように整理し、どの部門が担うのかを明確にすることです。
この視点に立つと、DX推進の設計は次のように考えることができます。
DX人材5類型
＝DXプロジェクトの機能分解
＝組織機能の配置設計
この理解を持つことで、DX人材5類型は人材論ではなく組織設計のフレームワークとして活用できるようになります。
ビジネスアーキテクトの機能を分解して考える
DX人材5類型の中でも、特に役割が広いのがビジネスアーキテクトです。
一般的には「DXの中心人物」として説明されることが多い役割ですが、実際の業務を見ると、複数の機能が含まれていることが分かります。
ビジネスアーキテクトの機能は、例えば次のように分解できます。
- DXの目的や戦略の整理
- 新しいビジネスモデルの設計
- 業務プロセスの再設計
- DXプロジェクトの要件整理
- 部門横断の調整
- DXプロジェクトの推進
これらの機能を見れば分かる通り、ビジネスアーキテクトは単一の職種というより、複数の機能の集合です。
事業戦略、業務設計、IT理解、プロジェクトマネジメント、組織調整といった役割が含まれており、これらをすべて一人の担当者が担うと負荷が集中しやすくなります。
ビジネスアーキテクトの機能を組織に割り振る
ビジネスアーキテクトを一人の役割として考えるのではなく、機能として分解すると、既存組織の中で役割を配置するイメージが見えてきます。
例えば次のような配置です。
DX戦略・事業構想
経営企画 / 事業部門
業務プロセス設計
事業部門 / 業務改革部門
デジタル技術の設計
IT部門
プロジェクト推進
PMO / DX推進組織
部門間調整
DX推進組織 / 経営層
このように機能を組織に割り振ることで、ビジネスアーキテクトという役割を組織として担う構造を作ることができます。
結果として、DX推進の負荷が特定の個人に集中する状況を避けることができます。
考え方としては「中小企業DXに必要なのは専門職ではなく「機能の最低実装」である」こちらの記事で紹介した考え方に近いものになります。
DX推進の設計は「人材」ではなく「機能」から考える
DX推進を人材論で考えると、「DX人材がいない」という結論になりやすくなります。しかし機能配置の視点で考えると、議論の出発点は変わります。
重要になるのは次の問いです。
- DX戦略を設計する機能はどこにあるのか
- 業務プロセスを変える機能はどこにあるのか
- データ活用の意思決定はどこで行われるのか
- システム開発はどの組織が担うのか
これらの機能を整理すると、多くの企業ではすでに組織の中に存在していることが分かります。
DX人材5類型を機能モデルとして理解すると、DX推進は新しい人材を採用する問題ではなく、既存組織をどう設計するかという問題として見えてきます。
この視点を持つことで、DX人材不足という議論から一歩進み、DXを実際に動かす組織設計を考えることができるようになります。
DX人材5類型を組織で機能させる方法
DX人材5類型を「人材」ではなく「機能」として理解すると、DX推進の設計は大きく変わります。DXを進めるために特定のDX人材を採用することを考えるのではなく、DXに必要な機能を組織の中でどのように配置するのかを整理することが重要になります。
その際の出発点になるのは、DXの取り組みを事業として設計する視点です。
DXはITプロジェクトとして進められることも多いですが、実際には企業のビジネス構造や業務プロセスを変える取り組みです。そのためDXを実行力のある取り組みにするためには、DXを事業目標と結び付けて設計する必要があります。
例えば、次のようなKGIを設定することが考えられます。
- 人的リソースを20％削減する
- 営業一人当たり売上を10％向上させる
- 顧客獲得コストを改善する
このような事業目標を起点にDXを設計すると、DXは単なるITプロジェクトではなく、企業の事業改革として位置付けられるようになります。
そのうえで、DX人材5類型の機能を組織に割り当てることで、DX推進の体制を設計することができます。
例えば次のような形です。
ビジネスアーキテクト機能
経営企画 / 事業部門 / DX推進組織
デザイナー機能
マーケティング / プロダクト部門 / サービス企画
データサイエンティスト機能
データ分析部門 / IT部門 / マーケティング部門
ソフトウェアエンジニア機能
IT部門 / 開発組織
サイバーセキュリティ機能
IT部門 / セキュリティ部門
このようにDX人材5類型を組織の機能として整理すると、DX推進の体制は特定の人材に依存するものではなく、組織全体で担う構造になります。
DX推進組織の役割も、この構造の中で明確になります。DX推進組織はすべての機能を担う組織ではなく、DXプロジェクトを横断的に調整し、事業目標とDXの取り組みを接続する役割を担う組織として位置付けることができます。
このようにDX人材5類型を組織設計の視点で活用することで、DXは専門人材の有無に依存する取り組みではなく、組織として推進できる取り組みになります。
まとめ｜DX人材とは「人材」ではなくDX推進の機能
DX人材という言葉は、多くの場合「DXを推進できる専門人材」として理解されます。しかしDX人材5類型の内容を見ると、このモデルは特定の人材の種類を示したものではなく、DX推進に必要な役割を整理したモデルであることが分かります。
DXが進まない理由を単純に人材不足と考えてしまうと、DX推進の課題を人材採用の問題に置き換えてしまうことになります。しかしDXの取り組みは、単に専門人材を採用するだけで実現できるものではありません。
重要なのは、DXに必要な機能を組織の中でどのように配置するかという視点です。
DX人材5類型を人材論として理解するのではなく、DX推進に必要な機能を整理するフレームワークとして理解することで、DX推進の設計は大きく変わります。
DX人材がいないからDXが進まないのではなく、DXに必要な機能が組織の中で整理されていないからDXが進まない。この視点で自社のDX推進体制を見直すことが、DXを実行可能な取り組みにする第一歩になるのではないでしょうか。
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